2. Конфликты при реализации «организационного императива» и в процессе разработки и принятия управленческих решений.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 

Из ранее изложенного понятно, что небходимым условием для функционирования управляющей организации является налаживание и поддержание формальной системы, благодаря которой данная целевая группа становится частью управленческо­го аппарата, институтом административной влас­ти, органом бюрократии.

Создание и функционирование любой формаль­ной организации с самого начала сопряжено с объективно-субъективным латентным противоречи­ем: между установленной для нее системой ролей и статусной структурой, с одной стороны, и потребно­стью членов организации иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые бы обеспечивали свободу деятельности и реальную возможность са­мовыражения. По природе своей организация ад­министративного управления противоположна де­мократическому принципу Роулса: «никогда не позволено оправдать неравенство возможностей». Формально, властно закрепленная иерархия долж­ностей, в рамках которой осуществляется работа каждого лица в пределах жесткого разделения тру­да, исключает свободу выбора для исполнителя. Ее, но тоже ограниченную функциями организации, имеют лишь те, кто относится к руководству. В свою очередь последние вступают в сходное противоре­чие с вышестоящей организацией. И т.д. Конечно, в хорошо отлаженной организации существуют и дей­ствуют определенные механизмы снятия данного противоречия: в виде возможного продвижения, реализации карьеры работника в зависимости от качества выполняемой деятельности и уровня ква­лификации. Но сколько на этом пути препятствий! Ограниченное число карьерновозможных должно­стей, принятая в организации система формальных и неформальных оценок работника, личное отноше­ние руководителя, групповое мнение, конкуренция из-за престижной вакансии и т.п. Так что о полном снятии противоречия говорить не приходится. Ис­точник для конфликта остается: между членами организации и руководством, а также между инди­видами, личные интересы которых столкнулись на поприще карьеры. Чем выше уровень профессио­нальной подготовки личного состава организации и карьерных притязаний, тем больше вероятность конфликтов такого рода. Возможность их обостре­ний прямо связана с увеличением численности мо­лодых кадров. К объективному моменту прибавля­ется субъективизм руководящей бюрократии, осуще­ствляющей кадровую политику. Известный английский публицист-сатирик Паркинсон С., ис­следуя бюрократизм государственной администра­ции, сделал вывод, что «численность любого административного аппарата возрастает на определен­ный процент независимо от определенного объема работы...»2 Он назвал это «Законом Паркинсона». Чиновник множит подчиненных, но и соперников. Чиновники работают друг для друга. Подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый при­держивал другого, боясь, как бы тот его не обска­кал.3

Непрестанная нужда в кадрах, диктуемая по­требностями изменения объекта управления и за­конами бюрократии (необходимостью умножения чиновников), заставляет администрацию постоянно заниматься отбором кадров. Практике известно разнообразие методов отбора. Среди них, напри­мер, древний китайский метод, который использо­вался еще во времена династии Мин, широко при­менялся многими нациями, в том числе англичана­ми. Он описан Д.Неру и Паркинсоном. Этот метод заключался в проверке классического образования и литературных способностей, что свидетельствова­ло, по представлению проверявших, о способности испытуемого к любой чиновничьей службе. Паркин-сон пишет также о современных методах, включаю­щих проверку умственного уровня и психологичес­кую беседу по тестам. Что касается психологичес­кой беседы, то при данном методе, по мнению Паркинсона, «нередко из пятисот человек выбира­ют именно того, кто через несколько недель окажет­ся абсолютно непригодным».4

В советский период получил распространение анкетно-номенклатурный метод подбора кадров, когда отдавался приоритет политической оценке человека. Несостоятельность подобного подхода "показало время; чиновники из советского госаппа­рата и прочие управленцы составили основную часть нынешнего бюрократического аппарата, об­служивающего противоположный — антисоветский, антикоммунистический политический режим. К со­жалению, история не учит правящую элиту. Начи­ная с 1990 г. в России происходила чистка госаппа­рата опять-таки по политическим мотивам. Руко­водствуясь принципом личной преданности вышестоящим политическим властям, из системы управления государством, местными органами вла­сти и экономикой изгоняли квалифицированных и преданных интересам государства и народа служа­щих. На их место «рекрутировались» во власть «зав­лабы», «менеэсы», отличительными чертами кото­рых были ненависть ко всему отечественному, страсть к разрушениям и патологическая потреб­ность в обогащении. О неквалифицированности нынешних управленческих и властных структур много раз говорилось и писалось на различных уровнях, в том числе на высшем. Не случайно во многих регионах по воле народа в руководящие органы возвращаются лица, ранее изгнанные из них, и даже в отдельных случаях восстанавливают­ся разрушенные институты, Понятно, что описанные методы отбора кадров ничего, кроме острейших кон­фликтов в системе управления и в обществе, поро­дить не могут. Они стимулируют проявление всех пороков бюрократизма, создают условия, при кото­рых в управленческих организациях оказываются люди, сочетающие в себе полную профессиональ­ную непригодность с букетом негативных психоло­гических качеств, провоцирующих конфликтные вза­имоотношения в коллективе.

Какие же методы подбора кадров могут свести к минимуму деструктивные межличностные конфлик­ты в организации? Такие, которые бы выявляли объективные качества личности будущего служаще­го, прежде всего профессиональные, а также соци­ально-психологические, соответствующие потребно­стям функционирования данной организационно-управленческой системы» которые бы, разумеется, не противоречили установлениям Закона. Что касает­ся политических взглядов и ориентации, то таковые обязательно учитываются при формировании поли­тических институтов, но не институтов администра­тивного управления. Госслужба, конечно, не может быть аполитичной и не бывает таковой, так как она работает на конкретный политический режим. Тем не менее основное качество госслужащего — профес­сиональность. А политические и идеологические пристрастия — это дело личное, внеслужебное. Со­гласно российскому законодательству, оно не дол­жно приниматься во внимание при оценке кадров. Для управленческой организации совершенно верен, известный тезис: «Кадры решают все!». Если персонал служащих по своим деловым качествам соответствует функциональным требованиям орга­низации, если его социально-психологические ха­рактеристики могут обеспечивать служебную совме­стимость, сотрудничество работников, а во главе коллектива не просто администратор, но и действи­тельно лидер, то конфликт между административ­ной властью и дисциплиной в «команде» и стрем­лением к самостоятельному творческому исполне­нию своих обязанностей, к относительно свободной деятельности становится источником инициативы и прогресса организации. Отсутствие же этих условий превращает данный объективный по своей приро­де конфликт в причину застоя, разложения органи­зации. Причин болезни организации может быть мно­го. Но среди них кадровые — решающие. Паркин-сон называет первым признаком «болезни» появле­ние в числе сотрудников человека, сочетающего полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. «Болезнь» перерастает в другую фазу, если такой деятель «хотя бы в какой-то степе­ни прорывается к власти», занимает руководящий пост. «Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает про­двинуться тем, кто может оказаться способней в бу­дущем».5

Следующая стадия наступает неминуемо в слу­чае, если непригодному руководителю удается выт­равить из всего учреждения разум. А это он может, обладая административной властью. Тогда в уч­реждении утверждается атмосфера полного само­довольства. «Главный» признается уже человеком «умным», потому что он «лишних слов не тратит, зато и не ошибается». Второсортному начальнику уподобляются третьесортные подчиненные. Самодо­вольство сменяется апатией. Учреждение умирает. Но сколь чувствительные межличностные конфлик­ты такой процесс «болезни» учреждения вызывает, какой серьезный урон делу управления он наносит!

Суммируя противоречивость процесса реализа­ции «организационного императива», обозначим специфические для него виды конфликта.

1. Конфликт, связанный с распределением ста­тусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В орга­низации создается иерархия должностей и соответ­ственно имеет место делегирование власти (передача части полномочий) от вышестоящих звеньев ру­ководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморас­ширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархич­ность построения организации и управления внут­ренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства пе­ред меньшинством), что приводит к административ­ному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебре­жению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при не­умелом руководстве в междуусобную грызню, в подсиживание одними других сотрудников и при­водит в конечном итоге к развалу организации как единого целого. Относительная автономность под­разделений организации, обусловленная специфи­кой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью — нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если «на­чальство» подразделения превышает свои полномо­чия, притязает на часть власти руководства орга­низации как целого. И наоборот, если это руковод­ство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе на­вязывать свою волю.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разно­образных дисфункций в организации, обусловлен­ных как объективными, так и субъективными обсто­ятельствами. В числе объективных — ситуация со­циального изменения. Организация функционирует в определенных условиях — внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие измене­ния нарушают устоявшийся способ функционирова­ния, происходит определенная дезорганизация сис­темы. Социальная дезорганизация — неотъемлемая часть процесса социального изменения.6 Дисфунк­циональное состояние характерно для кризисных си­туаций.

Возможны случаи спровоцированной дисфунк-циональности, в частности, преднамеренным созда­нием ситуации, при которой организация вынуж­дена (или ее вынуждают) заниматься не свойствен­ными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вмес­то административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами. В предвыборной кампании 1995 г. в по­литический процесс оказались вовлеченными все высшие, региональные и местные органы исполни­тельной власти. В итоге возникли противоречия прежде всего с Законом о выборах, а также внут­ренние межличностные конфликты: между вышесто­ящим руководством, обязывающим подчиненных заниматься предвыборными вопросами, и нежела­нием многих из них отвлекаться от своей професси­ональной работы.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным раз­делением труда между членами организации и со­ответственно неадекватной ролевой структурой кол­лектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. О баналь­ном варианте такого конфликта уже говорилось — это «болезнь» организации, вызванная деятельнос­тью «второсортных» руководителей и «третьесорт­ных» исполнителей. Непрофессионализм — непосредственное проявление и причина данного конф­ликта.

4. Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклоне­ния от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становит­ся конфликтом в случае отклоняющегося поведения. Причины конфликта многообразны. В их числе лич­ностные — одни из главных. «Атмосфера безлично­сти» устанавливает границы допустимого отклоне­ния от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

5. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и сти­мулов труда, принятой и используемой в организа­ции. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удов­летворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъек­тивизм в понимании меры стимулирования труда как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негатив­ные стимулы и санкции сами по себе свидетельству­ют о проявлении конфликта между членами орга­низации — подчиненными и руководителями.

6. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антиетимулами указанного процес­са — один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации «организацион­ного императива».

Теперь о конфликтах, связанных с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений.

Организационная работа внутри управленческо­го коллектива не отделена красной чертой от дея­тельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, пер­вое является предпосылкой второго. Поэтому конф­ликты в организационных отношениях проявляют­ся в процессах, связанных непосредственно с управ­ленческими решениями. Тем не менее деятельность по выработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.

Разработка и осуществление управленческого решения означает прежде всего выбор целей дан­ной деятельности, средств и методов их реализации, а также проектирование результатов. Выбор пред­полагает оценку различных вариантов проекта, что всегда сопряжено со столкновением позиций, взгля­дов, точек зрения, официальных и неофициальных подходов, различных опытов (прошлого и настояще­го), так называемого здравого смысла и научно обоснованной концепции отдельных членов органи­зации и групп, подразделений. Естественное проти­востояние субъектов в поисках рационального ре­шения усиливается проявляющимися амбициями, стремлением выслужиться перед начальством, слыть творческой личностью и т.п. Острые дискус­сии на официальных заседаниях и на страницах пе­чати, по радио и телевидению, приватные перего­воры, групповые сделки, мелкие и крупные компро­миссы и иные формы борьбы за принятие тех или иных конкретных резолюций, программ, планов и других видов управленческих решений — естествен­ные явления в жизни государственных и обществен­ных учреждений. Чем выше уровень учреждения и важнее решения, принимаемые им, тем значитель­нее ответственность за последствия этих решений перед обществом и серьезнее борьба при их выра­ботке и принятии. Теперь мы можем наблюдать де­путатские баталии в высшем органе законодатель­ной власти, иногда осуждаем недипломатические (мягко выражаясь) формы ведения дискуссии. И правильно. Только не следует забывать, какой груз ответственности лежит на депутатах и что в каж­дой важной дискуссии ставится на доску их честь и достоинство как политиков и граждан страны, за кем стоят миллионы избирателей.

Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации ре­шений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов. Цель оправдывает средства — вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а может быть даже опас­ными, потерями для организации и общества. Сред­ства должны соответствовать конструктивному ра­циональному содержанию цели и обеспечить опти­мальный результат при минимальных потерях и затратах ресурсов. Это — другой вариант, противо­положный первому, конфликтный по отношению к нему «Определенная цель — определенные сред­ства» — вариант последовательно продуманного ре­шения. «Определенная цель — неопределенные сред­ства» — вид решения при отсутствии достаточной информации о ситуации и т.д.7 Результат реализо­ванного решения в основном соответствует его цели — ситуация бесконфликтная. И напротив, конфликт очевиден в случае их несоответствия.

Разработка и реализация управленческого реше­ния требует отлаженной системы информации (по вертикали и горизонтали), обеспечивающей пря­мую и обратную связь между вышестоящими и ни­жестоящими звеньями организации, между ее чле­нами, руководителями и подчиненными. Неполно­та, разноречивость информационных потоков, а тем более недоступность необходимой информации для исполнителей, порождают обилие вариантов пони­мания или непонимания решаемых проблем, слу­хов, интерпретаций фактов, аргументов в пользу того или иного выбора, мотивации действий руко­водства и исполнителей. Только своевременная и точная информация позволит каждому звену орга­низации определить свое место и роль в разработ­ке решения и избавит от надуманных конфликтов с другими звеньями. Открытая (по возможности) ин­формация о ходе подготовки и принятия решения даст возможность лучше понять тайну этого процес­са. Правда практически в полной мере сделать это невозможно, отмечает М. Рокар.8 Решение, особен­но крупное, предопределяется множеством факто­ров, включающих беспристрастные толкования интересов общества, объективную оценку информа­ции: неоднозначной игрой различных групп давле­ния, стремлением человека, принимающего реше­ние, обеспечить себе символическое преимущество, желанием одержать победу над партнером силой идеи, физическим состоянием, боевитостью или, на­против, склонностью ответственного лица к сомне­ниям, нажимом со стороны его окружения и т.д.9 Сам анализ процесса и методов принятия решений, документов и аргументов «за» и «против» представ­ляет важнейший элемент информации для членов организации и общественности, снимающий некойструктивные конфликты или способствующий их преобразованию в конструктивные.

Конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных си­туаций при принятии и реализации решений в ог­ромной степени зависит от качеств лидера, ответ­ственного за этот важнейший процесс, Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта дей­ствий, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руковод­ства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.