6.5.   Мотивация коллектива при организации нововведений

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 

Организация нововведений, изменений может встретить значитель­ное сопротивление со стороны коллектива. Обычно сила сопротив­ления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных усто­ев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса нововведений; характера и масштабов угрозы власти; пони­мания необходимости изменений, причастности к ним людей, дове­рия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, слишком радикальны, неблагоприятно воздействуют на людей, особенно это касается имеющегося у них опыта, когда преды­дущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время “почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Существуют различные формы сопротивления изменениям.

Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнориро­вании информации и решений, откладывании их принятия и исполне­ния, ограничений деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недосто­верной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нару­шении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные мотивы сопротивления преобразованиям подразде­ляются на группы. Экономические мотивы связаны с потенциальной угрозой потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения ра­бочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным мотивам относится нежелание нарушать сло­жившуюся систему отношений, интересов, расстановку сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и под­рывает интересы других.

Личностные мотивы связаны преимущественно с психологически­ми особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обыч­ный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неведомым. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления, и по мере развития нововведений они могут становиться все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании соб­ственной некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособно­сти освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать труд­ности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических мотивов сопротивления: отсутствие у людей убеждения в необходимости пре­образований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недоволь­ство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью); недоверие к инициаторам перемен; стремление сохранить “старые добрые" порядки; уверенность, что перемены происходят исключи­тельно в интересах руководства.

Практика показала, что для мотивации коллектива при организа­ции нововведений необходимы следующие условия:

создание “стартовой площадки” изменений в виде тщательно­го и всестороннего обоснования потребности в них, определе­ния вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

выявление групп, которые окажут сопротивление, и групп, на ко­торые можно опереться;

вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления; создание особой системы стимулирования для переходного периода; люди должны быть заинтересованы в переменах, иметь возможность извлечь из них личную выгоду;

привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основны­ми “центрами власти” и широкими массами;

проведение (при необходимости) переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными членами коллектива, неформальными лидерами, привлечение их на свою сторону;

скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому невозможно добиться их согласия участвовать в преобразованиях, хотя это может привести к негативным последствиям.