6.1.  Сущность и классификация коллективов, стадии их формирования и развития

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 

Классификация коллективов

Коллективы классифицируют по различным признакам (табл. 6.1).

По характеру внутренних связей различают коллективы фор­мальные и неформальные.

Формальные коллективы создаются по внешним причинам: в результате организационного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных задач. Они могут быть образованы для выполнения регулярной функции (например, отдел планирования) или решения определенной целевой задачи (например, комиссия по раз­работке какого-либо проекта).

Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко опре­деленную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность об­щественного разделения труда.

В неформальных коллективах отношения складываются спонтан­но. Их участники вступают в регулярное взаимодействие по интере­сам для достижения определенных целей.

Неформальные коллективы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.

В неформальных коллективах обычно действуют неписаные пра­вила и нормы поведения. В них складывается определенное распре-

 

Таблица 6.1 Классификация коллективов

 

Признак

Виды

Характер внутренних связей

Формальные Неформальные

Состав

Однородные (гомогенные) Разнородные (гетерогенные)

Способ комплектования

Постоянные Временные

Задачи

Группы руководства Функциональные Производственные Комитеты

Степень эффективности работы

Рабочие группы Псевдокоманды Потенциальные команды Настоящие команды Высокоэффективные команды

Степень мотивации на работу

Группы “X" Группы “Y” Группы “Z”

Продолжительность деятельности

Долговременные

Со средней продолжительностью

деятельности

Кратковременные

Стабильность состава

Постоянные Смешанные

Тип организационных связей

Первичные

Промежуточные (вторичные) Основные

Стадия развития

Формирующиеся

Сложившиеся

Находящиеся в стадии реорганизации

деление ролей и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и раз­нородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении слож­ных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее ре­шают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллек­тива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внут­ренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.

Эффективный коллектив должен состоять из непохожих лич­ностей.

По способам комплектования различают коллективы постоянные и временные.

Постоянные коллективы (хотя отдельные их члены могут прихо­дить и уходить) придают организации устойчивость. Примером таких команд могут быть бригады, отделы, небольшие подразделения, нахо­дящиеся в штатной структуре организации.

Временные коллективы создают для работы над конкретным про­ектом или проблемой, например в целях разработки и реализации стратегии, реструктуризации предприятия; для внедрения новых тех­нологий. По завершении заданий они расформировываются. Такие группы часто сталкиваются с проблемами:

ограниченностью времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, “одним глазом” следят за выполнением рабо­ты, а другим ищут следующее задание;

различными техническими навыками: менее компетентные в технических вопросах сотрудники могут быть пассивными;

необходимостью совмещения. В большинстве случаев члены временной группы занимаются реализацией проекта только часть рабочего времени;

политическими и, возможно, личными интересами. Члены груп­пы могут находиться в ней скорее как представители отдела или для выполнения определенной функции, а не как профес­сионалы.

По выполняемым задачам коллективы подразделяются на группы руководства, функциональные и производственные группы, комитеты.

Группа руководства (командная группа) состоит из руководителя предприятия (подразделения) и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (напри­мер, директор предприятия и его заместители; заместитель руководи­теля предприятия по производству и непосредственно подчиненные ему начальники отделов, служб и цехов).

Функциональная группа объединяет руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), ко­торые реализуют общую функцию управления и имеют близкие про­фессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтере­сован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.

В состав производственной группы входят руководитель и рабо­чие, изготовляющие определенный вид деталей (работ). Члены произ­водственной группы совместно работают над одним заданием; разли­чия между ними связаны с разделением видов работ в зависимости от квалификации работников.

Комитет — это группа предприятия, которой руководство деле­гирует полномочия для выполнения какого-либо проекта или зада­ния. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением. Они отличаются от других формальных струк­тур групповым принятием решений, что иногда является наиболее эффективным средством достижения целей.

По степени эффективности работы коллективы делятся на ра­бочие группы, псевдокоманды, потенциальные, настоящие и высокоэф­фективные команды.

Рабочая группа полагается на общий результат отдельных усилий ее членов. Члены таких групп взаимодействуют преимущественно в целях обмена информацией и опытом. В них не существует какого-либо давления для формирования единых целей или четких задач совместной деятельности, поэтому взаимодействия членов группы но­сят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответ­ственностью за полученные результаты.

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользоваться преимуществами совместной деятельности, да и не прилагали к этому усилий. Они не проявляют интерес к постановке общих целей или конкретных задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть такую группу командой.

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эф­фективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких результатов в труде. Например, они осознают необходимость единой четкой цели (пока ее нет, это негативно сказывается на произво­дительности команды) или имеют конкретные задачи, однако не су­мели выработать эффективных приемов и методов сотрудничества. На пути к высоким результатам возникают различные препятствия, преодолеть которые удается не всегда.

Настоящие команды - небольшие группы, члены которых обла­дают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять потребности организации и нужды участ­ников группы; возможности команды превышают ожидания менедж­мента.

Высокоэффективные команды - группы, удовлетворяющие всем требованиям к настоящим командам и способствующие индивидуаль­ному развитию их участников. Демонстрируемые ими результаты превосходят ожидания окружающих, и в некоторых случаях они мо­гут служить образцом для других команд.

По степени мотивации на работу коллективы делятся на груп­пы “X”, “Y” и “Z”.

Группа "Х"ие мотивирована на работу. Состав ее обычно разно­роден по возрасту, полу, национальности, состоит из низкоквалифици­рованных работников с “совковой” психологией и четко выражен­ной установкой на минимальную отдачу и бездеятельность. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе, занимать­ся компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т. п. Эффективность и результативность такой группы низкие.

Мотивировать работу членов группы “X” может авторитарный ру­ководитель за счет централизации в своих руках функций управления, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, не выполняю­щих задания и нарушающих трудовую дисциплину. Низкоквалифи­цированные исполнительные члены такой группы нуждаются в обу­чении.

Группе “X” нельзя поручать сложные работы, требующие высо­кого качества исполнения.

Группа "^'частично мотивирована на работу. Как правило, такие группы создаются без учета профессиональной и половозрастной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих уров­ня знаний и умений, достаточных для выполнения поставленных за­дач. В группах “Y” много трудолюбивых и исполнительных работни­ков, но нет четко поставленных задач и ресурсного обеспечения, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых ра­ботников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

Для усиления мотивации такой группы руководитель должен сделать следующее:

выявить неформальных лидеров и назначить их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов;

правильно определить целевые задачи и распределить функ­ции управления с частичной передачей полномочий руководи­телям микрогрупп или неформальным лидерам;

использовать преимущественно демократический тип управле­ния;

правильно использовать вознаграждение за результаты труда и наказание за срывы выполнения заданий;

постоянно заботиться о поддержании в коллективе хорошего климата.

Группа “Z” полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возра­сту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа “Z” состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

В группе “Z” преобладают демократичный или либеральный сти­ли руководства. Поэтому руководитель группы может передать часть своих полномочий в микрогруппы; активно подключать членов груп­пы к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие; активно применять вознаграждение за достиг­нутые высокие результаты и качество труда.

Взаимосвязь степени мотивации различных групп и способы воз­действия на них показана на рис. 6.1.

 

Рис. 6.1. Взаимосвязь степени мотивации различных групп и   способы воздействия на них

Стадии формирования и развития коллективов

Проблемам формирования коллективов уделяется много внима­ния в современной литературе по вопросам управления. Авторы выс­казывают сходные точки зрения относительно механизма форми­рования групп. Так, немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг считают, что организация в своем развитии про­ходит несколько фаз [23]:

“пионерную”, которая может перерасти в фазу бурного роста (с негативными последствиями);

организации и консолидации, которая может быть продолжена фазой бюрократизации (также с негативными последствиями);

интеграции и роста.

А. Егоршин выделяет такие этапы развития коллективов [19]: при­тирка, переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение и смерть.

Российский исследователь В. Давыдов описывает четыре стадии развития группы [55]:

формирования, когда члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями работы;

психологической напряженности, когда члены группы пытаются лучше узнать друг друга, выявить общность и различие пози­ций, соперничают за лидерство и влияние;

нормализации, которая характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений;

деятельности, когда группа приступает к выполнению заданий, ее участники лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

Более подробного рассмотрения заслуживает точка зрения А. Шегды [7]. Он считает, что все рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

1. Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу они ведут себя осторожно, робко: каждый стремится найти роль, которая обеспечила бы ему сохранение индивидуальнос­ти, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая друг друга, избе­гают возможных щекотливых тем; каждый опасается, чтобы другие не составили о нем неверного представления и сам старается не оскорблять других. Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот.

Состояние своеобразной “невесомости” устраняет человек, не­многим более активный, чем другие, который вносит инициативу и стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, а к тем, кто полностью самоустра­няется, относятся довольно доброжелательно, потому что они не доставляют хлопот. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом. Его необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. Естественным фактором, объе­диняющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть работа, которая всем наверняка достаточно знакома и проста. Необходимо, чтобы все могли участвовать в работе и вдохновляющая деятельность моти­вировала всех.

2.         Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда

группа работает над заданиями, которые предполагают трудовой

вклад всех ее членов. На этом этапе возникают конкретные пробле­

мы. Их источниками могут быть разделение труда, внешние условия,

техника и рабочие принадлежности.

В такой ситуации роль группы резко возрастает, индивид пол­ностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учи­тывается абсолютно - их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения прини­маются преимущественно на основе голосования, а конечный резуль­тат определяется усредненным мнением.

3.         На третьей стадии развития - упрочения - группа выступает

как команда. Ее члены уже имеют определенные представления

о других работниках и способах работы. Каждый знает свое место

(роль), проявились активные и пассивные члены группы.

Атмосфера деятельности в большинстве случаев раскованная, по­скольку все уже знают друг друга, и за счет раскованности действует жесткая система норм. Кому-то из членов группы разрешается руко­водить, другому — отпускать шутки, но и то, и другое позволяется не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархичес­кая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены группы стремятся защититься с помощью различных средств:

отступления — молчания и отхода от деятельности группы, отсутствия увлеченности, высокомерия, углубленности в другие заботы;

пугающей информации — критического настроя, ссылок на собственное превосходство, угрожающих выражений; приведе­ния коллег в замешательство; приведения других в состояние неуверенности неожиданными ответами;

жесткого формализма - формальной вежливости, буквоедства, установления норм, слежения за поведением других;

попыток обольщения, капризничанья;

превращения дела в шутку;

разговорчивости, уводящей от темы - трепания, бесед, рассказов о собственных переживаниях;

пробуждения чувства вины, ложной скромности, намеков на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

4.         На этой стадии часто появляется групповщина: критиканы на­

ходят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях жела­ние членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами

рождается конкуренция и борьба за власть. Групповщина не обяза­тельно проявляется во время работы, но после ее окончания и рас­средоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества

друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать, обсуждая проблемы и стремясь найти их причины. Этого можно достичь либо чисто внешним воздействием, либо вынуждая группу постоянно ква­лифицировать свою деятельность.

Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа при­знает лишь свои хорошие стороны, убедится в собственном велико­лепии. Эту проблему призван решать менеджер.

5.         Пятую стадию развития группы можно определить как “счастливая семья”; ей присуща демонстрация согласия любой ценой. Чле­ны группы стремятся к выравниванию различий в активности и при­

знают ценность каждого члена группы с точки зрения единого

целого. Атмосфера в группе довольно теплая, дружеская и безопас­ная, ее члены гордятся своей принадлежностью к ней.

На этой стадии проблемой может стать самоуверенность и приток новых членов.

6.         Со временем группа теряет гибкость, эффективность и следую­

щей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно ка­ким-либо внешним фактором.

В этом случае кажущееся равновесие нарушается, появляются “здравомыслящие”, сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства.

В группу приходится принимать посторонних, поддерживать кон­такты с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать. Группа на короткое время распадается. Если груп­па распадается окончательно, приходится создавать новую.