4.5.  Управление вознаграждением работников

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.

Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы кон­курируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов (в том числе с помощью эффективной мотивации).

Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда возна­граждение в организации не соответствует тому, что предлагает ры­нок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мо­тивации.

Стимулирование производительного поведения. Вознагражде­ние должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, предан­ность фирме.

Контроль за издержками на рабочую силу. При низком возна­граждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.

Для побуждения работников к более эффективной деятельности менеджеры используют два основных типа вознаграждения - внутренний и внешний.

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:

чувство достижения результата;

чувство содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение;

дружба и общение, возникающие в процессе работы;

•           приемлемые условия работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается

организацией. Оно может приобретать такие формы:

повышение заработной платы;

продвижение по службе;

предоставление символов служебного статуса и престижа;

похвала и признание со стороны руководства;

дополнительные выплаты.

 

Рекомендации по управлению вознаграждениями:

Вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди долж­ны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.

Вознаграждая работника, нужно учитывать его личностные особенности, индивидуальные потребности, интересы.

Вознаграждение должно быть безотлагательным, не откла­дываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, по­лугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал, исполняя роль “блуждающего менеджера" во время обходов своих предприятий).

Вознаграждение должно быть реально достигаемым, нужно вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.

Высшее руководство фирмы должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.

Лучше применять неожиданные и нерегулярные вознагражде­ния. Они оказывают большее воздействие, чем ожидаемые, так как являются приятным сюрпризом.

Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эф­фективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.

Надо вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось надолго.