За нинішніх складних умов держава вживає заходів, аби пом`якшити ситуацію засобами соціальної політики. Прийнята низка законів, які захищають інтереси неповнолітніх і молоді. Це, зокрема, закони України «Про освіту», «Основи законодавства України про охорону здоров’я», «Про державну допомогу сім’ям з дітьми», «Про сприяння соціальному становленню та розвитку молоді в Україні», «Про органи і служби у справах неповнолітніх та спеціальні установи для неповнолітніх». Україною ратифікована Конвенція ООН 1989 року «Про права дитини».

Фінансування заходів щодо соціального становлення та розвитку молоді здійснюється за рахунок коштів державного і місцевих бюджетів, Фонду соціальної адаптації молоді, державних та благодійних фондів. Створені соціальні служби для молоді, що надають молодим людям інформаційну, правову, психолого-педагогічну, медичну й інші форми соціальної допомоги, реалізують необхідні заходи з метою запобігання негативним явищам у молодіжному середовищі (правопорушенням, алкоголізму, наркоманії, токсикоманії, проституції тощо).

Передбачається здійснити комплекс заходів щодо забезпечення соціальної зайнятості неповнолітніх, надання їм соціальної підтримки, організації їх дозвілля. Розроблені науково обґрунтовані методики лікування від алкоголізму і наркоманії, створені в обласних центрах лікувально-реабілітаційні відділення для неповнолітніх.

Місцеві держадміністрації вживають заходів щодо захисту мережі позашкільних закладів від зазіхань комерційних структур, а саме – не допустити вилучення у них приміщень, необґрунтованої їх ліквідації або реорганізації, а також об`єднати зусилля органів освіти, культури, туризму та спорту в створенні у кожному мікрорайоні центрів дозвілля молоді, забезпечити умови для її творчої самореалізації і змістовного відпочинку.

Здійснення соціального захисту і профілактики правопорушень серед неповнолітніх покладається на Комітет у справах неповнолітніх Кабінету Міністрів України та служби у справах неповнолітніх на місцях, загальноосвітні школи та професійні училища соціальної реабілітації органів освіти, центри медико-соціальної реабілітації неповнолітніх органів охорони здоров’я, притулки для неповнолітніх.

Головним підрозділом, який займається профілактикою злочинів неповнолітніх у системі органів внутрішніх справ, є кримінальна міліція у справах неповнолітніх (КМСН). Вона проводить роботу, пов’язану із виявленням криміногенних факторів та їх усуненням; правовим вихованням неповнолітніх; веде профілактичний облік осіб, звільнених із місць позбавлення волі, засуджених з відстрочкою виконання вироку, умовно або до виправних робіт; обвинувачуваних у вчиненні злочину і не взятих під варту в період попереднього слідства; неповнолітніх, які вчинили злочин, але звільнені від кримінальної відповідальності у зв’язку із застосуванням заходів громадського впливу, акта про амністію, а також тих, які вчинили суспільно небезпечні дії до досягнення віку, з якого настає кримінальна відповідальність; звільнених зі спеціальних навчально-виховних закладів, яким лікувальними закладами встановлено діагноз «наркоманія».

КМСН також виявляє дорослих осіб, які втягують неповнолітніх у злочинну діяльність, проституцію, пияцтво і жебрацтво; надсилає до відповідних служб у справах неповнолітніх відомості про неповнолітніх, які: повернулися із загальноосвітніх шкіл чи професійних училищ соціальної реабілітації; вчинили правопорушення, за яке застосовані заходи громадського впливу або адміністративні стягнення; вживають спиртні напої або допускають немедичне вживання наркотичних та одурманюючих засобів; у віці до 16 років систематично залишають сім’ю, спеціальні навчально-виховні заклади. Перелічені особи беруться на облік для проведення з ними профілактичної роботи.

Керівники усіх підрозділів органів внутрішніх справ повинні включати питання профілактики правопорушень серед неповнолітніх окремим розділом у плани роботи на звітний період, забезпечувати контроль за діяльністю підлеглих у цьому напряму і вживати заходів до підвищення їх професійної майстерності. Зокрема, слідчі підрозділи мають виявляти детермінанти злочинів, вживати заходів для їх усунення, всебічно з`ясовувати відомості про осіб правопорушників та інформувати про них кримінальну міліцію у справах неповнолітніх, спільно з нею готувати і надсилати до відповідних відомств узагальнені подання з цих питань.

Профілактичну роботу органи внутрішніх справ повинні проводити у тісній взаємодії з іншими суб’єктами, які мають відношення до підлітків: навчальними закладами, адміністраціями підприємств, військкоматами, засобами масової інформації тощо. Тісна співпраця здійснюється з органами суду, прокуратури, виховно-трудовими установами. Недавно дістав поширення такий, запозичений у поліції США, захід, як організація відвідування неблагополучними підлітками виховно-трудових колоній, де для них влаштовуються зустрічі із засудженими, які стали на шлях виправлення.

загрузка...

До здійснення профілактичних заходів мусять залучатися представники громадськості, актив позаштатних співробітників. На жаль, останнім часом їх кількість значно скоротилася. Ось чому керівництво МВС України вимагає від усіх підрозділів відновити на нових засадах тісний зв`язок з широкими верствами населення. Без цього профілактична робота з підлітками не дасть бажаних результатів. Серед представників громадськості у першу чергу назвемо батьків, членів ДНД, позаштатних працівників органів внутрішніх справ, студентів коледжів і вузів (особливо педагогічних та юридичних), осіб, які можуть бути наставниками правопорушників. У сфері їх особливої уваги мають бути особи, які втягують неповнолітніх у злочинну діяльність, прилучають до вживання алкоголю чи наркотиків, а також викриття цих осіб і притягнення до відповідальності.

В індивідуальній профілактичній роботі використовуються методи переконання, примусу, надання допомоги у вирішенні складних життєвих проблем. Залежно від її об’єкта індивідуальну профілактику можна поділити на:

1) ранню профілактику, спрямовану на ліквідацію обставин, які негативно впливають на формування особистості неповнолітніх, та запобігання їх залученню до злочинного способу життя;

2) усунення чинників, що вже сприяли заподіянню конкретних злочинів;

3) попередження рецидивних злочинів з боку неповнолітніх.

У боротьбі зі злочинністю неповнолітніх важливе значення має саме рання профілактика, оскільки вона спрямована на усунення незначних, але небезпечних змін особи підлітків, які ще не стали на шлях злочинів. Ранню профілактику розуміють як сукупність заходів, що здійснюються державними органами і громадськими організаціями для:

покращення умов життя та виховання неповнолітніх у випадках, коли зовнішні обставини загрожують їх нормальному розвитку;

знешкодження джерел антисоціального впливу на них;

корекції розвитку особистості неповнолітніх, які мають некримінальні відхилення у поведінці, для того щоб не дати можливості їм перейти до вчинення злочинів.

Другий рівень індивідуальної профілактики полягає в усуненні факторів, що вже зумовили злочини неповнолітніх, для того, щоб виключити можливість їх вчинення у майбутньому як цими ж, так і іншими підлітками, які перебувають під впливом зазначених криміногенних чинників. Сюди входять: а) своєчасне припинення злочинної діяльності та створення неможливості її продовження; б) порушення кримінальної справи, вибір запобіжних заходів; в) забезпечення виховно-профілактичного впливу кримінально-процесуальними методами; г) застосування правових заходів до осіб, які залучили неповнолітніх до злочинної діяльності або тих, хто не виконує своїх обов’язків з виховання дітей; д) оздоровлення мікросередовища неповнолітніх злочинців.

Третій рівень індивідуальної профілактики спрямований на боротьбу з рецидивною злочинністю. Він включає такі заходи: а) перевиховання та виправлення неповнолітніх злочинців; б) надання допомоги у працевлаштуванні осіб, звільнених з місць відбування покарання; в) усунення джерел криміногенного впливу на них у побутовому оточенні.

Боротьба зі злочинністю неповнолітніх має плануватися та здійснюватися на різних рівнях і напрямах, враховуючи різний контингент осіб. Вона повинна включати в себе широкий діапазон загально виховних, профілактичних і каральних заходів. За своєю спрямованістю вони мають попереджати злочинну поведінку неповнолітніх, припиняти розпочаті кримінальні дії, а також не допускати їх рецидиву. На цій справі не можна заощаджувати кошти, адже йдеться про майбутнє України. А ще, цю роботу необхідно виконувати, спираючись на відповідну методологію проактивного управління ситуацією. Вихідні положення названого підходу такі.

Боротьба зі злочинністю неповнолітніх як діяльність, спрямована на розкриття вже скоєних злочинів, видається важливою, але не перспективною справою. На основі „реактивної” методології (реагування на події, що вже трапилися), злочинність не перемогти. Адже, якщо не усуваються причини злочинності, на зміну заарештованим злочинцям невдовзі прийдуть нові. Може варто переглянути цілі КМСН як організації та способи їх досягнення?

Для досягнення цілей і вирішення завдань організації необхідне бачення ідеального результату діяльності, який можна отримати впродовж певного часу і який розкриває роль міліції у суспільстві (наприклад, зменшити рівень злочинності в регіоні). Похідні завдання є більш специфічними й конкретними; вони, як правило, обмежені у часі та вимірюються кількісно (наприклад, зменшити протягом року кількість злочинів, скоєних неповнолітніми, на 10%).

Щоб стати ефективною, організація повинна діяти оптимально – досягти поставлених цілей і завдань за мінімально можливих витрат ресурсів (часу, грошей і т.д.), або за умови тих самих фінансових і людських ресурсів досягти більшого результату, ніж раніше.

Результативність являє собою ступінь досягнення поставлених цілей і завдань. Щоб стати більш результативною, організація повинна виконати більше завдань, або отримувати більш значні результати.

Вважається, що можливі чотири варіанти балансу результативності й ефективності: 1) якщо керівники й виконавці мають достатньо ресурсів, але діють без чіткого плану, не оптимально, то часто ресурси витрачаються марно, результати є мінімальними; 2) орієнтація на результативність часто призводить до того, що організація діє результативно, але неефективно, оскільки обмежені ресурси використовуються на нагальні потреби, а на розвиток організації їх не вистачає; 3) надмірний акцент на ефективності; цей варіант використовують керівники, які прагнуть заощадити ресурси організації, намагаються обмежитись моральними стимулами. Внаслідок цього, результат часто буває непоганим, але ресурси залишаються невикористаними, а люди перевантажені і незадоволені; 4) баланс результативності й ефективності; менеджер за участю виконавців розробляє та затверджує бюджет, використання ресурсів здійснюється гласно, робота виконується ефективно із досягненням поставлених цілей.

Цілі організації визначають пріоритети її розвитку, завдання для працівників і стандарти оцінки виконання. Як правило, організація має систему цілей, які повинні узгоджуватися і не суперечити одна одній.

Головна мета завжди пов’язана із діяльністю у зовнішньому середовищі, вона визначає комплекс допоміжних організаційних цілей. Зовнішнє середовище – це об’єктивні обставини, фактори, що оточують організацію в суспільстві, до яких вона мусить пристосуватись. Вони мають ретельно досліджуватися. Мова йде не просто про облік фактів (наприклад, злочинів), а про аналіз чинників, що їх породжують, управління ситуацією.

Управління являє собою процес здійснення впливу на людей та налагодження з ними ділових стосунків з метою досягнення управлінських цілей. Йдеться не тільки про стосунки між працівниками однієї організації, але й про взаємодію з іншими організаціями та людьми, які працюють в них. Продуктивною формою взаємин між спорідненими службами та населенням є співпраця, коли кожен з учасників бере на себе певні зобов’язання й відповідальність.

Термін "синергія" означає ефект підвищення результативності за рахунок взаємного підсилення різних видів діяльності, коли загальний результат перевищує суму показників віддачі всіх ресурсів, які діють незалежно. Досягти синергічного ефекту складно, але при створенні команди співробітників-однодумців важливо уникнути типових помилок, які знижують ефективність співпраці, а саме:

а) перетворення керівника на виконавця; б) відмова від делегування повноважень; в) визначення цілей у відриві від працівників; г) відмова від спілкування з персоналом; д) відмова від навчання і саморозвитку; є) опір змінам; ж) ігнорування досягнень працівників.

За прийнятим у нашій країні визначенням, управління ОВС є особливим видом діяльності спеціально створених апаратів та спеціально призначених посадових осіб з упорядкування системи органів внутрішніх справ, забезпечення її оптимального функціонування та розвитку з метою ефективного вирішення завдань боротьби зі злочинністю й охорони громадського порядку.

При цьому управління органами внутрішніх справ розглядається в двох аспектах:

а) управління системою органів внутрішніх справ з боку держави;

б) управління, яке здійснюється в середині системи, коли об’єктами управління є працівники, служби, підрозділи, а суб’єктами – керівники, апарати відповідних рівнів. Зміст такої управлінської діяльності включає в себе: визначення цілей, завдань та функцій органів внутрішніх справ; розробку й удосконалення організаційної структури; забезпечення трудовими, матеріальними і іншими ресурсами; підготовку й реалізацію управлінських рішень; координація дій органів і підрозділів; регулювання функціонування з урахуванням обстановки; створення системи обліку та контролю. Такий підхід видається неповним, оскільки поза увагою залишилося управління ситуацією на території, яку обслуговує дільниця міліції.

У 30-х роках двадцятого сторіччя в багатьох країнах Західної Європи і в США сформувалась так звана бюрократична (реактивна) модель поліціювання. Вона базувалась на застосуванні стандартів законодавства в усіх сферах діяльності поліції, жорстку ієрархію в управлінні, виокремлення поліцейських організацій і відносну незалежність від громадянського суспільства. Боротьба зі злочинністю розглядалась як головне завдання поліції, ефективність оцінювалась за критеріями рівня злочинності, швидкості реагування на виклики, кількості арештів тощо. Починаючи з 70-х років під впливом ідей біхевіоризму розпочалась критика поліцейської реактивної системи з її вузьким поглядом на роль поліції у суспільстві.

Поліція піддавалась критиці за закритість, недовіру з боку населення, грубість, корумпованість. Значна кількість досліджень свідчила про те, що більша частина поліцейської роботи відноситься не до чисто силової, а скоріше до діяльності з підтримання порядку, профілактики й забезпечення соціального сервісу.

Останні відкриття науки управління похитнули реактивну модель поліцейського управління, оскільки мілітаризований підхід, хоч і дозволяє зберегти внутрішню дисципліну, проте гальмує інтеграцію поліції у суспільство, оскільки пріоритети надаються налагодженню роботи всередині департаментів, а не в зовнішньому оточенні, серед людей, де поліцейські виконують свої обов’язки. Більше того, помічено, що авторитарний поліцейський менеджмент призводить до авторитарної поведінки поліцейських серед громадян, що не сприяє партнерству й ефективності роботи поліції. Дослідники поліцейського менеджменту запропонували демократичну модель роботи поліції, згідно з якою поліцейський – це помічник, наставник, який працює в команді та має широкий спектр дій і свободу вибору. Жорстке керівництво потрібне лише в окремих випадках (у разі стихійного лиха, масових безпорядків тощо).

Поліцейська команда мала працювати в тісному контакті з громадянами, допомагаючи вирішувати нагальні проблеми. Змінюється організаційний клімат поліції, завданням якої стає набір і зацікавлення роботою високоосвічених працівників, здатних працювати в демократичному суспільстві та якнайбільшою мірою реалізовувати свій потенціал. Виникає нова модель діяльності, складовими якої є програми взаємодії з населенням, попередження злочинності та командна робота. У 90-х роках з’являється соціально-орієнтована модель організації, яка передбачала необхідність громадянського контролю, а також підпорядкування поліцейських служб муніципальній владі.

Отже, поліцейська система постійно працює на систему вищого рівня – "зовнішнє середовище", тобто суспільство, від якого вона отримує своєрідну "енергію": гроші, персонал, матеріали, інформацію тощо; в свою чергу, виділяючи в це середовище результати своєї роботи: поліцейський сервіс в усіх його формах – від арештів злочинців до бесід з громадянами й школярами. Система також має продуктивність у вигляді зменшення рівня злочинності й тривоги населення, збільшення довіри до поліції.

Методологію проактивного управління можна розглядати у вигляді процесу: усвідомлення керівником інструментів управління, які довели свою ефективність; передбачення ймовірних позитивних і негативних наслідків застосування обраних інструментів в організації; правильна інтерпретація поточної ситуації; використання обраних способів вирішення проблеми, елімінування негативних ефектів і досягнення оптимального результату.

Кількісні методи управління ґрунтуються на використанні наукових досягнень та статистичної техніки для оцінки результатів діяльності. Загалом для впровадження якісного поліцейського управління, керівник повинен: створити систему організаційних цілей, спрямованих на постійне поліпшення усіх процесів, продуктів і результатів діяльності; застосовувати системний підхід і наукове мислення; розвивати й використовувати в управління ефективне лідерство замість формального керівництва; створити робоче середовище, в якому люди могли б проявляти творчість, відчувати гордість за свою роботу, досягнення та самореалізацію; створити умови для відкритого спілкування як по горизонталі, так і по вертикалі, ліквідувати бар’єри між департаментами; бути орієнтованим на споживача.

Якісний підхід до поліцейського управління ознаменував поворот від реактивних, мілітаризованих поліцейських структур до служб, орієнтованих на людей, споживачів, в центрі яких знаходиться особистість працівника як головна продуктивна сила.

Дослідники проблем поліцейського управління у країнах Західної Європи на початку 70-х років почали широко застосовувати системний підхід. Першими, хто запровадив теорію відкритих систем для поліції, були Р. Спроул і С. Фергюсон (1980), які вважали, що поліція повинна розглядатись як відкрита система, оскільки: поліцейські департаменти є підсистемами, які функціонують в системі правоохоронних органів – прокуратури, судів, адвокатури тощо, поліція взаємодіє також із громадянським суспільством як підсистема; системний підхід дозволяє реалізувати в роботі поліції досягнення інших галузей управління; системний підхід забезпечує нові перспективи для внутрішнього розвитку поліцейських організацій і для вдосконалення відносин з суспільством; системний підхід є орієнтованим на дію та кінцевий результат.

Нарешті, дев’яності роки ознаменувались широким усвідомленням поліцією західних країн критики на свою адресу відносно недоліків у розумінні потреб та очікувань із боку громадянського суспільства. Результатом стало те, що більшість поліцейських департаментів почали працювати у руслі концепції соціально орієнтованого управління, близького до теорії якісного менеджменту. З метою покращення якості поліцейського сервісу для громадянського суспільства особлива увага приділяється трьом сферам діяльності: громадянам – замовникам сервісу, персоналу поліції і командній роботі цього персоналу.

Головна мета розглянутого підходу до управління, який отримав назву проактивного, – досягнення довготривалого задоволення суспільства роботою поліції, профілактична робота органів та підрозділів внутрішніх справ, тобто робота, спрямована на попередження можливих злочинів і правопорушень у суспільстві, а також конфліктів і невдоволень працівників всередині організації.

Процес управлінських змін, запроваджених поліцейським департаментом Едісона, як свідчить В.І.Барко [13], виявився досить тривалим – 9 років. Досвід департаменту показав, що для перетворення поліцейської організації на соціально орієнтовану важливі три умови: 1) потреба поліції у змінах, спрямованих на досягнення якісних результатів; 2) розуміння, що поліцейська організація не є статичною і повинна бути готовою до сприйняття нових управлінських підходів у змінюваному суспільстві; 3) усвідомлення важливості випереджаючого реагування як на внутрішні потреби організації і персоналу, так і на зовнішні потреби громадянського суспільства.

Завдання сучасних поліцейських органів є дуже багатогранними. Американські дослідники виокремлюють, зокрема, такі: завданнями вважають наступні: виявлення злочинців і злочинів, затримка правопорушників; участь у наступних судових процесах; запобігання правопорушенням у ході патрулювання й інших заходів; забезпечення конституційних гарантій; надання допомоги особам, яким загрожує фізична розправа або тим, хто не в змозі сам про себе піклуватися; регулювання руху транспортних засобів і пішоходів; вирішення конфліктів; виявлення проблем, які потенційно можуть ускладнювати контроль за дотриманням законності й роботу місцевої влади; створення й підтримка у жителів даної місцевості почуття впевненості у власній безпеці; підтримання порядку в громадських місцях; надання інших послуг за надзвичайних обставин.

Як видно з цього переліку, в коло обов’язків сучасної поліції входить не лише боротьба зі злочинністю, а й здійснення інших заходів у сфері соціального обслуговування населення. Останні мають профілактичний характер, оскільки основна їх спрямованість – запобігання порушенню закону.

Отже проактивний підхід до поліцейського управління, заснований на упередженні і профілактиці злочину, стає в сучасному суспільстві могутнім засобом оптимізації управління поліцією, підвищення довіри до неї з боку населення. Так, опитування 20 тис. громадян у 12 державах Західної Європи на початку 90-х років показало, що поліція займає перше місце у шкалі довір’я громадян (70%), випереджаючи церкву, систему освіти, телебачення і радіо, соціальне страхування, місцеву владу, профспілки і т.д.

Відносно профілактичної роботи поліції критеріями ефективності є: кількість офіційних попереджень про недопустимість подальшої аморальної поведінки; кількість направлених до судів подань про встановлення спеціального нагляду за особами, які раніше допустили правопорушення; кількість осіб, заарештованих за незаконне зберігання зброї; об’єм вилученої зброї, яка незаконно зберігалась, вибухових і наркотичних речовин; кількість виданих і припинених дозволів; кількість бесід і виступів профілактичного характеру з метою інформування населення про заходи із забезпечення особистої й майнової безпеки; кількість операцій із забезпечення порядку під час масових маніфестацій, страйків, спортивних заходів тощо; розмір компенсованих за допомогою поліції збитків, економічний ефект від діяльності певного підрозділу.

Академією управління МВС РФ розробляється процесуально-діяльнісна концепція управління, яка базується на уявленні про управління як про комплекс управлінських функцій, який включає в себе пізнавальну функцію, прийняття рішення та організації його виконання. Складність цих функцій змушує підіймати проблеми управління власне професійним саморозвитком працівників органів внутрішніх справ, передбачає розвиток професійної компетентності та самосвідомості працівника міліції, зокрема у зв’язку з небезпекою розбіжності власних цілей людини і цілей організації.

Теоретично можна вважати, що при оптимальній побудові процесу управління кожен працівник буде виконувати свої функції на рівні своїх максимальних реальних можливостей на даний момент, без перевтоми, одночасно рухаючись вперед у своєму професійному та особистісному розвитку. Оптимізації управління ситуацією має спиратися на системне розуміння суспільства, місця в ньому правоохоронних органів, взаємин між усіма системами та підсистемами, використання ефективних методів управління.

Методи вироблення управлінського рішення можуть бути включені до групи пізнавально-програмуючих, а методи реалізації, організації виконання управлінського рішення – до групи організаційно-регулюючих. Подібний підхід дозволяє системно уявити всю різноманітність методів управління, їх процесуальну сторону.

Група пізнавально-програмуючих методів управління включає в себе загальні та спеціальні наукові методи, такі, як системний підхід і системний аналіз, моделювання, дослідження операцій тощо; група організаційно-регулюючих методів являє собою способи безпосереднього впливу на поведінку керованих об’єктів (осіб), і до неї належать адміністративні, економічні та психологічні методи. Не слід забувати й про допоміжні методи, зокрема, колективні дискусії, "мозковий штурм", робота малих груп.

Група методів контролю та самоконтролю персоналу за результатами діяльності має на меті збирання інформації про об’єкти управління для встановлення фактичного стану справ, обробки, аналізу, розробки заходів щодо поліпшення та коригування робочих процесів, подальшого використання отриманої інформації в циклі управління.

Управління ситуацією розглядається як процес, оскільки діяльність, орієнтована на мету, являє собою серію безперервних взаємопов’язаних дій, кожна з яких сама є процесом; процес управління є сумою усіх функцій.

Доцільно виділити шість загальних функцій управління.

1. Функція аналізу – передбачає ретельне вивчення стану справ в організації та поза нею, особливостей реалізації всіх основних, ресурсних, управлінських і технологічних функцій. Потребує аналітичних здібностей та уміння здобувати необхідну інформацію.

2. Функція прогнозування – передбачення, моделювання стану системи в майбутньому, судження про цілі розвитку, засоби, необхідні для досягнення мети. Прогнозування допомагає суб’єкту управління забезпечити оптимальну стратегію здійснення основних функцій організації, ресурсного забезпечення, розпізнати можливі негативні наслідки певних тенденцій у системі організації чи навколишньому середовищі. Суттєвим завданням підготовки керівників є формування у них установки на прогноз у відношенні наслідків прийнятих планів.

3. Функція планування – це процес підготовки до майбутньої діяльності шляхом розробки програми дій, спрямованої на досягнення поставлених перед організацією цілей і завдань. Така програма включає в себе такі види діяльності, як проведення досліджень, визначення стратегії і методів роботи, розробку політики і відповідних процедур, формування бюджету. Усі управлінці планують роботу, але характер планування знов-таки залежить від рівня управлінця в організації та термінів планування.

Так, аналіз інтерв’ю керівників середньої ланки, проведений В.І.Барком, свідчить про те, що у процесі планування виявляються типові недоліки управлінської діяльності, а саме: зниження мотивації планування у зв’язку із постійним тиском "зверху"; домінування короткотермінових оперативних планів; довгострокове планування ототожнюється з установками вищого керівництва або з виробничими планами; формальне існування довгострокових планів; оперативні плани розроблені відповідно до поточних обставин і локальних цілей.

4. Організаційна функція полягає у прийнятті управлінцем рішення щодо цілей діяльності, організації людських і матеріальних ресурсів на їх досягнення, розробці тактики дій, формуванні груп, бригад, визначенні індивідуальних завдань тощо. Ступінь зайнятості управлінця організаційними функціями залежить від його рівня в організації, якщо начальник управління міліції відповідає за його структуру, персонал, ефективність діяльності, розподіл фінансів, то, наприклад, начальник відділення, має вужчі організаційні обов’язки, пов’язані з управлінням конкретним підрозділом.

Керівникам, які приймають рішення, доводиться робити вибір між економічними інтересами, інтересами груп і конкретних людей. Відтак, прагнення уникнути напруженості, зберегти підрозділ або статус певної особи диктує іноді нераціональні рішення.

5. Регулююча функція проактивного управління полягає у орієнтації, спрямуванні та стимулюванні персоналу на якісне й ефективне досягнення цілей організації.

6. Контролююча функція – це процес, за допомогою якого управлінець визначає, яким чином якість організаційної системи і сервісу може бути поліпшене, чи досягнуті цілі та завдання діяльності, чи відповідають дії плану діяльності, наскільки офіцери своєю роботою сприяють меті організації.

Головна мета контролю – виявити слабкі місця і помилки, своєчасно виправити їх і не допустити їх повторення. Управлінець також визначає ефективність та продуктивність діяльності, її кількісні і якісні показники. Якщо цілі не досягнуті, або процедура й політика діяльності не відповідає потребам організації чи є проблеми з якістю – керівник повинен знайти причину та запропонувати спосіб виправлення становища.

Питання для самоконтролю:

 

1. У чому полягає рання профілактика злочинності неповнолітніх?

2. Як можна виявляти та усувати чинники, що сприяли заподіянню конкретних злочинів?

3. Що необхідно робити для попередження рецидивних злочинів з боку неповнолітніх?

4. У чому полягає відмінність реактивної та проактивної методології боротьби зі злочинністю?

5. Що треба враховувати для вдосконалення управління криміногенною ситуацією?